22 2024 מרץ כתב עת בנושאי רכש, יבוא-יצוא, לוגיסטיקה, תפעול, ושרשרת האספקה
- יו"ר מרכז פרס לשלום ולחדשנות, מייסד ושותף מנהל חמי פרס 5 דברי ברכה: - מנהל ביראד לימודי תעודה מתקדמים ומרכז בר-אילן לנדל"ן /אבי בז'ה 6 "פיטנגו" ISCMA - Israeli - מנכ"לית נאוית אדר ישראל / DSV - מנכ"לית סיגל מנהיים קצוביץ Supply Chain Management Association / ד"ר אלון הובלת האינטגרציה בתהליכי מיזוג ורכישה 8 דברי המקצוענים: מנהיגות בהובלת שינויים, בעידן של חדשנות משבשת 12 בן-יעקב ואלי יצחקוב / יוסי מידול תהליכים עסקיים לשיפור ביצועי הארגון 16 / שרה אוזן ואלי יצחקוב / אדווה כלף ואלי יצחקוב ניהול אנליטי בשרשרת האספקה 58 בוגנים ואלי יצחקוב / עוז חורין ואלי יצחקובתכנון שרשרת אספקה התומכת באסטרטגיה רב-ערוצית 6 2 / אדווה כלף ואלי יצחקוב Indoor Vertical Farming 20 סיפורים מהשטח: Windward: 32 / אלי יצחקוב ורווה כהנר Innovation Without Limits 26 / Smart Intralogistics Solutions 40 / אדווה כלף ואלי יצחקוב Maritime AI / אדווה כלף ואלי יצחקובחדשנות ירוקה בחשמול הרכבת 46 אלי יצחקוב וגלית לביא / אלי יצחקוב ומלי לוי מיקרו-אצות: לעתיד בר-קיימא 54 . התמונה באדיבות חברת איגל STILL : כלי ניטול ושינוע אוטונומיים של חברת תמונת השער מלגזות ולוגיסטיקה. תוכן העניינים חברי המערכת עו"ד איתן בר אל יו"ר המערכת: אלי יצחקוב עורך מקצועי: עמוס שפירא עורך: אלי יצחקוב מו"ל ועורך ראשי: דוד אמסטר נשיא כבוד: חיים קורן מייסד : נאוית אדר, ראול אופרישה, טלי אלוש, שלמה ארליך, מלי אשכנזי, משה בן-נון, דודי בסון, יצחק דנה, יוסי זגדנסקי, אלי יצחקוב, יוסי יקר, רווה (על-פי סדר א'-ב'): כהנר, אדווה כלף, ארז לוי, יפעת לונדון, איל מאיו, דדו מסיקה, עו"ד גיל נדל, גיל פיינגולד, אורנה פרץ, ציפי קורן, ראובן קינן, יניב רובינשטיין, אדריאנה רוזנטל, .052-2788846 ,03-9360013 . , טל 4481300 , , אורנית 6703 איכות ומצוינות בניהול: ת"דמו"ל: גילה כץ עיצוב מודעות:גילה כץ עריכה גרפית ועיצוב שער: עמוס שפירא כל הזכויות שמורות לאיכות ומצוינות בניהול. אין להעתיק חומר כלשהו בלי אישור המו"ל. חומר פרסומי המופיע בגיליון הוא על אחריות החברות המפרסמות בלבד אלי יצחקוב קוראים יקרים, של כתב 22 אני שמח לבשר לכם על הפקת הגיליון ההעת "מי ומה בשרשרת האספקה". הגיליון הנוכחי מתמקד בחדשנות טכנולוגית ובניהול חכם של שרשרת האספקה. בהזדמנות זו, אני מבקש להביע את הערכתי לסיגל מנהיים קצוביץ, מנכ"לית ישראל. סיגל מוכיחה מנהיגות עקבית בהובלת DSV שינויים, והיא מובילה מדיניות של חדשנות פתוחה (שיתופי פעולה עם חברות טכנולוגיות ועם חברות סטארט-אפ), כדי לייצר ערך-מוסף ללקוחותיה. ישראל משלבת פתרונות חדשניים בשרשרת DSV "Augury האספקה, כגון פתרון משולב עם חברת " Machine להבטחת "בריאות מכונה" בקווי הייצור ( ,"Windward ); ושיתוף פעולה עם חברת " Health המספקת פלטפורמה לניהול סיכונים בתחום הימי. ישראל אף נותנת חסות לקומת DSV נוסף על-כך, החדשנות ב"מרכז פרס לשלום ולחדשנות". הגיליון מכיל מאמרים מקצועיים בנושאים ייחודיים, כגון: הובלת האינטגרציה בתהליכי מיזוג ורכישה; מנהיגות בהובלת שינויים, בעידן של חדשנות משבשת; מידול תהליכים עסקיים לשיפור ביצועי הארגון; ניהול אנליטי בשרשרת האספקה (תחום מתפתח, שתרומתו היא משמעותית ביותר); ותכנון שרשרת אספקה התומכת באסטרטגיה רב-ערוצית. נוסף על-כך, הגיליון מכיל כתבות מרתקות מן השטח, העוסקות בנושאים הבאים: פתרונות לחקלאות מתקדמת, בסביבה מבוקרת; חדשנות ללא גבולות (פיתוח טכנולוגיות להפקת חמצן מאדמת הירח ולהפקת ברזל ירוק על-פני כדור הארץ); בינה מלאכותית ימית; פתרונות חכמים בלוגיסטיקה (כלי ניטול ושינוע אוטונומיים, ומערכות אחסון ואחזור אוטומטיות); חדשנות ירוקה בחשמול הרכבת (כולל המתחם התפעולי החשמלי באשקלון); ופיתוח טכנולוגי פורץ-דרך לגידול מיקרו-אצות, המאפשר לייצר חלבון טעים ובר-קיימא לתעשיית המזון. כתב העת "מי ומה בשרשרת האספקה" ימשיך להוביל במלוא המרץ את קידום הידע המקצועי בניהול שרשרת האספקה. כתב העת ימשיך לעסוק באנשים, במקומות, בארגונים, בתפישות מקצועיות, ברעיונות ובחלומות, שהקריאה עליהם תעורר תקווה לעולם יפה יותר, איכותי יותר ובטוח יותר. קריאה מהנה, אלי יצחקוב, המוציא לאור והעורך הראשי דבר המערכת מי ומה בשרשרת האספקה 4
חמי פרס קוראים יקרים, של "מי ומה בשרשרת האספקה" ממשיך 22 גיליון במסורת המבורכת של מתן במה וחשיפתן של חברות עתירות ידע ישראליות. והפעם, ארבע חברות מיוחדות שמבטיחות ושמקיימות. ארבע חברות פורצות דרך, כל אחת בתחומה, שמוכיחות שלדמיון אין גבול, ואפילו השמים אינם הגבול. הגיליון החדש רואה אור על רקע משבר כלכלי גלובלי שנולד לאחר הקורונה, מלווה באינפלציה שמקורה בהתייקרויות מחירים הנובעים ממחסור בידיים עובדות (בתחומים רבים, כגון: לוגיסטיקה, תחבורה, חקלאות ותיירות). המשבר הביא לעליית הריביות, עניין, שגרם להאטה דרמטית בקצב ההשקעות בסטרטאפים. הריבית הגבוהה מסיטה הון מנכסים לא נזילים לנזילים. נוסף על-כך, הגיליון יוצא לאור לאחר פרוץ מלחמת השבעה באוקטובר, ושנה של קרע פנימי על רקע הניסיון לרפורמה . כל אלו הצביעו על 2023 משפטית מתחילת שנת מגמה ברורה של עצירה מוחלטת של ההשקעות בתעשיית הייטק העולמית בכלל, והישראלית בפרט. דווקא בשל כך, אני שמח לראות יזמות וחדשנות Brevel ו- Grow-tec ישראלית במיטבה. חברות מבטיחות לספק לנו את המזון, שאנו צורכים ושדרוש Windward ו- Helios לקיומנו, בעוד שחברות מנגישות לנו את המרחבים הלא מושגים - את החלל, ואת מרחבי האוקיינוסים העצומים. לכל ארבע החברות יש מכנה משותף ברור - כל אחת עתירת ידע וטכנולוגיה, בעלת פוטנציאל בינלאומי, והן דואגות לעולם טוב ובטוח יותר, כל אחת בתחומה. וביחד, הן מוליכות את מדינת ישראל ואת העולם כולו אל עתיד טוב יותר. אנו לא מסתפקים רק ביכולתנו להמשיך וליצור חדשנות. התרגלנו לפעול ולהצליח גם בתנאי מלחמה, לאורך שנותינו כמדינת ישראל. Israeli hi-tech delivers כפי שכבר ידוע בעולם - . בשנים האחרונות, אנחנו לא רק no matter what מעמיקים את התעשייה עתירת הידע ומבססים אותה. ישראל פורצת לכל הכיוונים, ומרחיבה את פעילות החדשנות שלה לתחומים חדשים. לא רק סייבר ותקשורת, תחומים שבהם אנחנו מצטיינים, אלא מחדשים גם בחלל, ובתחומי הקיימות, תוך שימוש בטכנולוגיות חדשות כמו הבינה המלאכותית. מכניסה את השדות הפתוחים אל Grow-tec חברת תוך העיר, כדי שנוכל לגדל מזון בריא וזמין בביתנו, מהערבה מגדלת Brevel או בקרבת מקום. חברת מיקרו-אצות (למעשה, מייצרת חלבון אלטרנטיבי) בתוך ריאקטורים, שמייתרים את הצורך בשדות יוצרת חוסר Brevel רחבים ובקרני השמש. למעשה, תלות באקלים ובמשאבי טבע. כאן אולי המקום לגילוי נאות - בני הבכור נדב ושותפיו בקרן הון השקיעו בחברה המיוחדת NevaTeam.vc הסיכון מתכוונת לבנות Helios הזו, ועל כך גאוותנו. חברת מפעלים על פני כדור הארץ ועל פני הירח - לייצר מתכות על פני האדמה וחמצן על פני הירח. חברת משפרת את התובלה הימית, ומייעלת Windward את שרשרות האספקה על פני הים. ההייטק הישראלי צמח והתפתח בשלושת העשורים האחרונים. דור חדש של יזמים בונה חברות מובילות קטיגוריה, חולם בגדול ומממש את החלומות. אנחנו על סיפו של עידן שבו החדשנות תקיף כל תחום, תעמיק את הידע, ותישא פירות בכל העולם. ואולי, זוהי התשובה לכל משבר, מגיפה או מלחמה - פרץ של חדשנות ואנרגיה מחודשת לגרום לכך, שהטוב יעפיל על האפילה. העשור הקרוב יהיה דרמטי עוד יותר מקודמיו. הטכנולוגיות החדשות יעצימו את היכולות שלנו, והתשובה שלנו תהיה צמיחה. הדור החדש של היזמים בישראל, שיוביל אותנו לעשור הרביעי של תעשיית ההייטק, יביא להישגים חסרי תקדים. החברות הישראליות יגדלו להיות חלק מרשימת החברות המובילות בעולם. זו הזדמנות לאחל לכולנו שנה טובה יותר מקודמתה. הלוואי ונמשיך לדבוק בערבות ההדדית, ולחדש ללא הרף לתיקון העולם. חמי פרס יו"ר מרכז פרס לשלום ולחדשנות מייסד ושותף מנהל "פיטנגו" דברי ברכה מי ומה בשרשרת האספקה 5 צילום חמי פרס: יורם רשף מרכז פרס לשלום ולחדשנות
דברי ברכה מי ומה בשרשרת האספקה 6 קוראים יקרים, בעיצומה של תקופה לא קלה בה רבים מגויסים למאמץ המלחמתי, אאחל ואקווה לימים טובים יותר, ימים של שקט, שובם של החטופים וכל כוחות הבטחון הביתה בשלום וחזרה לכל מה שטוב וחשוב לנו במדינה. אני רוצה לספר לכם שנוסף על ביראד לימודי תעודה מתקדמים, פתחנו את מרכז בר-אילן לנדל"ן, המציע מיגוון קורסים בעולמות תוכן מרתקים בתחום הנדל"ן, בהובלת טובי המומחים בתחום בישראל. אני מזמין אתכם להיכנס לאתר המרכז, להתרשם .nadlan-birad.biu.ac.il ולהירשם: לסיום, אאחל לכם קריאה מהנה בגיליון כתב העת "מי ומה בשרשרת האספקה", שמגיש לכם ידידי אלי יצחקוב, המתמיד בעשייתו המבורכת. אבי בז'ה, מנהל ביראד לימודי תעודה מתקדמים ומרכז בר-אילן לנדל"ן אוניברסיטת בר-אילן birad.biu.ac.il קוראים יקרים, ISCMA - Israeli Supply Chain Management פועל תמיד קדימה בתחום הדינמי של Association שרשרת האספקה, תוך הבנת מגמות חדשות, ושיתוף ידע מקצועי, המאפשר הסתגלות מהירה לסביבה המשתנה. בפעילות ארוכת שנים, אנו חוקרים את המגמות בניהול שרשרת האספקה (כולל שיבושים גלובליים ומקומיים, דיגיטליזציה וקיימות), כדי לנווט בתחום המתפתח ללא הרף. בהקניית ידע ISCMA הפעילות המתמשכת של חדשני, במיגוון תחומים ומגזרים, מאפשרת לאנשי המקצוע בשרשרת האספקה להפוך את האתגרים להזדמנויות, לצמיחה ולהתייעלות. אני נושאת תפילה לשובם של החטופים, להחלמתם של הפצועים, ולקיום שגרה מקצועית כמו שלנו. זו צוואתם של הנופלים הגיבורים. ברצוני לשבח את אלי יצחקוב על גיליון חשוב ומקצועי ברמה בין-לאומית, שאני גאה לקחת בו חלק. יישר כוח אלי, כן ירבו עוד גיליונות נוספים מצוינים שלך! ,בברכה ISCMA - Israeli Supply נאוית אדר, מנכ״לית Chain Management Association קוראים יקרים, , המתמקד 22 אני שמחה לברך על הפקת גיליון בחדשנות טכנולוגית ובניהול חכם של שרשרת האספקה. ישראל, חברת שילוח בינלאומי DSV כמנכ"לית ולוגיסטיקה מהמובילות בישראל, וחלק מהחברה השלישית בגודלה בעולם, אנחנו מבינים שהתחרות האמיתית שלנו היא על הערך המוסף ללקוח. העובדה, שאנחנו חברה גלובלית גדולה, עם פריסה עולמית רחבה, מאפשרת לנו לתת ללקוחותינו פתרונות שילוח ברמה מקצועית גבוהה, אך בעיקר לקוחותינו רוצים שרשרת אספקה רציפה ושותף לוגיסטי, שמכיר את האתגרים שלהם ומשקיע משאבים כדי לסייע להם להתמודד איתם. לכן, אנחנו משקיעים הרבה מאד בעולמות החדשנות, אנחנו פעילים מאד באקוסיסטם הישראלי ומחפשים כל הזמן שיפורים בשרשרת האספקה, שיביאו ערך ללקוחות ויאפשרו להם להתחרות בעולם התוכן שלהם. שיתוף הפעולה שלנו עם מרכז פרס לשלום ולחדשנות מאפשר לנו להיות מעודכנים כל הזמן, ואנחנו גאים להציג פתרונות טכנולוגיים שהוטמעו אצל לקוחותינו, ועזרו להם לשפר את תוצאותיהם העסקיות. מובן שכל זה, נוסף על היותנו שותפיהם לאתגרים השוטפים, אנחנו מוכיחים זאת בתקופת המלחמה שבמהלכה שמרנו על רציפות השרשרת, ועם שותפינו בעולם הצלחנו לייצר פתרונות לוגיסטיים מורכבים שאפשרו שקט נפשי ללקוחותינו. נייחל להחזרת החטופים וכל כוחות הביטחון בשלום הביתה. סיגל מנהיים-קצוביץ', ישראל DSV מנכ"לית חדשנות ירוקה בחשמול הרכבת - ראו כתבה . התמונה באדיבות רכבת ישראל 46 בעמוד
הובלת האינטגרציה בתהליכי מיזוג ורכישה לצד הפוטנציאל, הטמון בהצלחת מהלכי המיזוג/ הרכישה, קיים איום ממשי לכישלונם. שיעור ההצלחה במיזוגים/ברכישות עומד בלבד 15%- על כ מן המיזוגים/ 90%-70%( הרכישות נכשלים, והם אינם תורמים מאומה לחברה היוזמת את מהלך המיזוג/הרכישה) ג'ונסון &ד"ר אלון בן-יעקב, דירקטור בכיר של איכות מיזוג ורכישה, החטיבה הרפואית ג'ונסון SCM-i אלי יצחקוב, מנכ"ל איכות ומצוינות בניהול, מייסד )Mergers and Acquisitions תחום המיזוגים והרכישות ( ] ממשיך לעניין הנהלות חברות, שמחפשות כיצד M&A[ להגדיל את נפח פעילותן העסקית, לחדור במהירות לשווקים חדשים, לגוון את הפתרונות המוצעים ללקוחות, להרחיב את מאגר לקוחותיהן, ולשפר את רווחיהן. התחום הזה הוא חוצה מגזרים, ואפשר למצוא עסקאות רבות כמעט בכל מגזר, כגון: היי-טק, רפואה, תעופה, ביטחון, תקשורת, וכו'. למרות אתגרי השנים האחרונות (מגיפת הקורונה והמשבר הכלכלי העולמי), בתחום ) ניכרת יציבות. בתקופה M&A המיזוגים והרכישות ( האחרונה, אף הייתה עלייה בכמות העסקאות, והיא חזרה להיות בהיקף דומה להיקף, שהיה לפני תקופת הקורונה. בתעשיית הציוד הרפואי, הנהלות החברות מבקשות להבריא חולים ולשפר את איכות חייהם באמצעות פתרונות חכמים, יעילים ואוטומטיים, שיבטיחו תוצאות מי ומה בשרשרת האספקה 8 ד"ר אלון בן-יעקב דבר המקצוענים מיטביות במהירות, באיכות גבוהה ובמחיר תחרותי. במהלך השנים האחרונות, חברות רפואיות מובילות ביצעו רכישות מעניינות, ולדוגמה: חברת התרופות מחברות הביוטכנולוגיה הגדולות ,"Amgen האמריקנית " " במחיר כולל Horizon בעולם, הודיעה על רכישת חברת " Johnson ; התאגיד הרב-לאומי "* מיליארד דולר 27.8 של " במחיר כולל Abiomed רכש את חברת " "& Johnson מיליארד דולר; יצרנית התרופות האמריקנית 16.6 של " במחיר כולל של Biohaven " רכשה את חברת " Pfizer" מיליארד דולר; וכו'. 11.6 לצד הפוטנציאל, הטמון בהצלחת מהלכי המיזוג/ הרכישה, קיים איום ממשי לכישלונם. שיעור ההצלחה מן 90%-70% בלבד ( 15% במיזוגים/ברכישות עומד על כהמיזוגים/הרכישות נכשלים, והם אינם תורמים מאומה לחברה היוזמת את מהלך המיזוג/הרכישה). מחקרים רבים ניסו לפצח את הסיבות לשיעור הנמוך בהצלחת העסקאות, ורובם מצביעים על כמה גורמים האחראים לכישלון. להלן הגורמים העיקריים לכישלון: ⋅ בעיית תקשורת בין החברה הרוכשת לחברה הנרכשת. ⋅ הבדלי תרבות ארגונית בין החברות. ⋅ עזיבת בעלי תפקיד מרכזיים בעקבות תהליך הרכישה. ⋅ אובדן ידע בעקבות עזיבת מנהלים/עובדים. ⋅ חוסר אחידות בניהול תהליך הרכישה ("כל עסקה מנוהלת אחרת"). ⋅ חוסר ודאות הקיים ברכישת חברות. ⋅ מובנות חלקית בתהליך האינטגרציה, הפוגעת ביישום התהליך ובתיעדוף המשימות. האינטגרציה בתהליך מיזוג/רכישה להלן השלבים בתהליך המיזוג/הרכישה של חברה: 1 . בחירת חברת היעד. הרכישה כפופה לאישור ועדת הסחר הפדרלית * ] בארה"ב. FTC[ )Federal Trade Commission( 10 ' (המשך בעמ
1500 תהליכי הטמעה קצרים במיוחד או ניהול המלאי ERP קישוריות לכל מערכות התחזיות ביקוש וחישוב מלאי ביטחון ומניעת מלאי מת 35% הקטנת ערך מלאי בכ- 80% הקטנת החוסרים בכולימוד מכונה AI S&OP מודלים למבצעי מכירות, תיכנון יצור, סלימסטוק ישראל בע"מ
דבר המקצוענים 2 . סקירת החברה והערכתה. 3 . תכנון תהליך המיזוג/הרכישה. 4 . .]DD[ )Due Diligence בדיקת הנאותות ( 5 . .)Integration Planning תכנון תהליך האינטגרציה ( 6 . סגירת העסקה. 7 . .)Execute Integration ביצוע האינטגרציה ( ) ואת הביצוע 5 האינטגרציה כוללת את התכנון לעיל (שלב ), והיא קריטית להצלחת תהליך המיזוג/ 7 לעיל (שלב הרכישה. היא כוללת אתגרים משמעותיים, שלא מובאים תמיד בחשבון, בשלבי תכנון העסקה, ולכן נדרש לתכנן את ביצועה ולהיערך ליישומה המיטבי. מחלקת האיכות של החברה היוזמת עשויה להוות עוגן מקצועי בהתמודדות עם אתגרי האינטגרציה, כי היא דוגלת בתהליכים מובנים, בתיעוד שיטתי, בהפקת לקחים ובשיפור מתמיד. בזכות אלה, המחלקה יכולה להבטיח תהליך מובנה, המבוסס על יישום תובנות שנלמדו בעסקאות עבר. מחלקת האיכות משתלבת בתהליך המיזוג/הרכישה, ). נציג המחלקה סוקר את התיעוד, 3 בשלב התכנון (שלב שהתקבל מנציגי חברת היעד, וגם מבקר באתרי הייצור והפיתוח של החברה. תכנון תהליך האינטגרציה (שלב ) כולל הקמת צוות רב-מחלקתי, שעתיד להוביל את 5 תהליך האינטגרציה לאחר סגירת העסקה. צוות זה מורכב מנציגים מן החברה הרוכשת ומן החברה הנרכשת. הצוות נפגש ברמה שבועית/דו-שבועית, והוא מגדיר את תכולת האינטגרציה, את משך האינטגרציה, את התהליך לבקרת התקדמותה, ואת המשאבים הנדרשים ליישומה המיטבי. בסיום התהליך, נציג האיכות מגבש תכנית אינטגרציה, הכוללת לוח-זמנים מוצע ("טנטטיבי") ותקציב נדרש. יש חשיבות רבה לתכנון מוקדם זה, כי עלויות האינטגרציה המשוערות מובאות בחשבון, במודל הפיננסי של העסקה ,(Deal Model) ולאחר ביצוע האינטגרציה הן ייבחנו, כדי לכמת את הצלחת העסקה בהשוואה לתכנונה המקורי. ) צריך להבטיח איחוד מיטבי 7 ביצוע האינטגרציה (שלב של פעילות החברות (הרוכשת והנרכשת), ולהפיק ערך מרבי מן העסקה. הובלת האינטגרציה מחייבת רגישות ניהולית מרבית, שכן תהליך האינטגרציה משלב צוותים ממחלקות שונות (כגון: כספים, משאבי אנוש, רגולציה, איכות, שרשרת אספקה, וכו') וגם נציגים מן החברה הנרכשת. שילוב זה עלול ליצור "רעשים" רבים, בגלל מיגוון פערים: מתודולוגיות שונות, תהליכים שונים, מערכות מידע שונות, ובמקרים רבים, גם תרבויות עסקיות שונות. בתהליך האינטגרציה נדרש לסקור את כל החומרים ,)4 והנושאים, שנבדקו בתהליך בדיקת הנאותות (שלב ולהגדיר את תכנית הפרויקט, המשלבת את כל המחלקות. כחלק מהכנת התכנית מובאים בחשבון תהליכים, שמאוחדים תמיד בכל אינטגרציה (ניהול משאבי אנוש, מי ומה בשרשרת האספקה 10 ביצוע האינטגרציה צריך להבטיח איחוד מיטבי של פעילות החברות (הרוכשת והנרכשת), ולהפיק ערך מרבי מן העסקה. הובלת האינטגרציה מחייבת רגישות ניהולית מרבית, שכן תהליך האינטגרציה משלב צוותים ממחלקות שונות (כגון: כספים, משאבי אנוש, רגולציה, איכות, שרשרת אספקה, וכו') וגם נציגים מן החברה הנרכשת )8 ' (המשך מעמ
דבר המקצוענים מחזור כספים, מערכת איכות), וכן תהליכים שייבדקו לעומקם, כדי להחליט, האם נדרשת אינטגרציה, או האם אפשר להשאירם כפי שהם. תהליך האינטגרציה הוא פרויקט לכל דבר, ולכן מומלץ להעמיד מנהל בראשו, שיסתייע במומחי תוכן מן החברה, בתהליך ההטמעה. חשוב לציין, שתהליך האינטגרציה אינו יכול להיות מנותק מהמשך ניהולה השוטף של החברה הרוכשת, והוא גם צריך להבטיח את המשך צמיחתה של החברה הנרכשת, על-פי התכנון במודל העסקי. אתגר זה יוצר קונפליקטים רבים והתמודדות מתמדת עם משאבים חסרים, ולכן נדרש גם ניהול פרויקט אפקטיבי ויעיל. תקשורת, מעקב, סדנאות, לימוד מעסקאות עבר, ושיפור מתמיד מחקרים רבים זיהו את נושא התקשורת כגורם משמעותי, המשפיע על הצלחת האינטגרציה. לכן צריך להשקיע מאמץ ראוי, כדי להבטיח שהנהלת החברה ועובדיה יקבלו דיווחים תדירים על התקדמות האינטגרציה. בחלק מן הנושאים בתהליך האינטגרציה תידרש הדרכה, מכיוון שהתהליך כולל מעבר לתוכנות חדשות ולתהליכים חדשים. מומלץ גם לקיים סדנאות "פנים-מול-פנים" ), כדי לעודד את שיתוף הפעולה בין הנציגים Face to Face( השונים וליצור הרגשת שייכות ארגונית. סדנאות אלו )Interdependencies יכללו סקירה של התלות ההדדית ( בין תכנית האינטגרציה לבין המחלקות השותפות לתהליך האינטגרציה. הסקירה גם תעזור לשותפים בתהליך להבין את התמונה הכוללת של הפרויקט, וגם לנתב את לוחות-הזמנים של שלב האינטגרציה, כדי לתמוך בנושאים נוספים, עלפי תיעדוף הנהלת החברה. נוסף על-כך, חשוב לשלב ), כדי לאפשר Lessons Learned "תהליכי למידה" ( לנציגי החברה להפיק תובנות, ולהביא לשיפור תהליכי האינטגרציה העתידיים. קיימים כלים רבים, היכולים לסייע בתהליך האינטגרציה, ומרביתם זמינים לשימוש מיידי. להלן כלים לדוגמה: ⋅ תכנית לניהול פרויקט, או כל תוכנת ניהול פרויקטים. ⋅ ) בין נוהלי Gap Assessment מסמך לסקירת הפערים ( החברה הרוכשת לנוהלי החברה הנרכשת. ⋅ Quality Plan and Quality תכנית איכות ודוח איכות ( .)Report ⋅ ), המשמש Lessons Learned מסמך לקחים נלמדים ( לתיעוד מה שנלמד, והוא מהווה תשתית לשיפור עתידי. נוסף על כלים אלה, בתקופה האחרונה, חברות מובילות אף משקיעות מאמצים בפיתוח אוטומציה )Artificial Intelligence ובשילוב בינה מלאכותית ( ], כדי לקדם תהליכים התומכים באינטגרציה, כגון: AI[ איסוף הלקחים הנלמדים, תכנית ניהול הפרויקט, זיהוי ההשפעות ההדדיות (אינטראקציות) בין הפעילויות ובין המחלקות, וכו'. סיכום תחום המיזוגים והרכישות שרד תקופה מאתגרת, וכיום, חברות רבות בוחנות יוזמות חדשות בתחום זה, כדי להבטיח את המשך צמיחתן בשוק התחרותי. תכנון נכון של האינטגרציה וביצועה המיטבי עשויים לשפר משמעותית את סיכויי ההצלחה בעסקאות אלו. זאת, באמצעות ניהול מושכל של פרויקט האינטגרציה, עבודת צוות, תקשורת מיטבית, הדרכה, מתודולוגיות מתקדמות, תהליכים מובנים, טכנולוגיות מתקדמות, שימוש בבסיס נתונים רחב, ניהול ידע, ולמידה ארגונית. כל אלה יאפשרו את הצלחת העסקה ויפיקו תובנות חכמות, שיתרמו לשיפור תהליכי האינטגרציה העתידיים. מי ומה בשרשרת האספקה 11 חשוב לציין, שתהליך האינטגרציה אינו יכול להיות מנותק מהמשך ניהולה השוטף של החברה הרוכשת, והוא גם צריך להבטיח את המשך צמיחתה של החברה הנרכשת, על-פי התכנון במודל העסקי. אתגר זה יוצר קונפליקטים רבים והתמודדות מתמדת עם משאבים חסרים, ולכן נדרש גם ניהול פרויקט אפקטיבי ויעיל
מנהיגות בהובלת שינויים, בעידן של חדשנות משבשת בעידן של חדשנות משבשת, יש חשיבות למנהיגות עסקית חכמה, שתשכיל להוביל את הארגון אל עתיד בטוח, לחזק את חוסנו ואת עוצמתו ביחס למתחריו, להעצים את עובדיו, וליצור תרבות ארגונית מנצחת! UMI שרה אוזן, ראש אגף החלפים, חברת SCM-i אלי יצחקוב, מנכ"ל איכות ומצוינות בניהול, מייסד בעידן המודרני, קידום חדשנות הופך להיות תנאי הכרחי להישרדותם של הארגונים ולהמשך קיומם. החדשנות קיימת בשתי רמות: האחת, המבוססת על שינויים מצטברים (חדשנות מצטברת); והשנייה, המבוססת על שינויים מהפכניים/רדיקליים (חדשנות משבשת). ) היא תוצר Disruptive innovation החדשנות המשבשת ( של חשיבה "מחוץ לקופסה", ותוצאותיה מהוות פריצת- ), המשנה לחלוטין את הסביבה Breakthrough דרך ( העסקית. במקרים רבים, היא כוללת מודל עסקי חדש ומתן ערך ייחודי וחדשני ללקוח, כגון החלטת הנהלת לשווק חלפים לכלל מותגי הרכב ("יותר מוצרים- UMI יותר לקוחות"). חדשנות זו גורמת לשינוי דרמטי בביצועי הארגון, במעמדו בשוק, ובניהול הקשר עם לקוחותיו. הפתרונות החדשניים, ובעיקר המהפכניים מתוכם, מעמידים את הארגונים המסורתיים בנחיתות מהותית. ארגונים אלה מאבדים במהירות נתחי שוק (או את מי ומה בשרשרת האספקה 12 שרה אוזן דבר המקצוענים 14 ' (המשך בעמ האטרקטיביות שלהם), רווחיותם נשחקת, ועתידם לוט בערפל. יתרה מזו, ארגונים, אשר מסתפקים בתכניות התייעלות נקודתיות ובשדרוג קל של מוצרים/שירותים, עלולים להיעלם מן העולם. הנהלות הארגונים צריכות לבחור בין חדשנות לבין הליכה לאחור, בין חשיבה מקורית ובעיטה במוסכם לבין נוחות מדומה בסביבה מוכרת. השינוי הוא הכרחי, ובדרך-כלל, הוא נדרש להיות קיצוני ולכלול דרך חדשה לחלוטין. מי שלא ישתנה קיצונית - לא ישרוד! מנהיגות בהובלת שינויים המנהיגות בהובלת שינויים ארגוניים ומיזמים חדשניים היא אתגר גדול ביותר, והמנהיג הוא האדם, שתפקידו הוא להוביל את "המחנה" למימוש חזון השינוי הארגוני. המנהיגים הראשונים ביהדות (כגון משה רבנו, שהנהיג את בני ישראל בצאתם ממצרים; ודוד המלך, שהנהיג את ממלכת ישראל והפך את ירושלים לעיר בירתה) היו , שרכשו את כישורי מנהיגותם בהובלת הצאן *רועי צאן לאזורי מרעה והשבתו בשלום. מנהיגים אלה היו מוכנים לוותר על נוחותם האישית ואף לסכן את נפשם, כדי להגן על העדר. בתקופתנו, דוד בן-גוריון הציג דוגמה אישית וחלוציות (המעבר לשדה-בוקר בערוב ימיו), מנחם בגין הפגין צניעות וענווה ("אני מודה לכם על הכבוד הגדול. ), ויצחק רבין **אבל הוא מגיע לא לי, הוא מגיע לעמי..." הקריב את חייו למען דרכו ואמונתו. בתשובה לשאלה: "מי הוא מנהיג?", אפשר לציין מיגוון תכונות, כגון: עמידות, חוסן נפשי ויכולת ניהול משבר (וינסטון צ'רצ'יל: "לא אוכל להציע, אלא דם, עמל, דמעות ויזע"); מחויבות רבה ומנהיגות ללא-פשרות (מרגרט תאצ'ר: "אשת הברזל"); יצירת קונצנזוס ומנהיגות מוסרית "ומשה היה רועה את צאן יתרו חותנו" (שמות, פרק * ג'). "ויבחר בדוד עבדו ויקחהו ממכלאת צאן" (תהילים עח, ע). מתוך נאומו של מנחם בגין בטקס קבלת פרס נובל ** .1978 לשלום, בשנת
אלי יצחקוב, מנכ״ל איכות ומצוינות בניהול SCM-i מייסד eli@SCM-i.com דוא״ל: | 052-2788846 ׳ טל CONNECTING PEOPLE TO SMART SOLUTIONS
דבר המקצוענים (אנגלה מרקל); חזון, תעוזה והתמדה ללא קץ (שמעון פרס: "אין מקום לחלומות קטנים"); רציונאליות לצד יכולת למידה והפקת לקחים גבוהה (בנימין נתניהו); וכו'. מנהיגות עסקית המנהיגים העסקיים הם אלה, המצליחים להוביל חברות לדרך חדשה, ולקצור הישגים עסקיים יוצאי-דופן. בענף הרכב אפשר לציין את פרופ' אמנון שעשוע וזיו אבירם, , שנמכרה לחברת "אינטל" ***"Mobileye מייסדי חברת " מיליארד דולר במזומן (העסקה 15.3 על-פי שווי של הגדולה ביותר במשק הישראלי). להלן תיאור התכונות החיוניות למנהיגות העסקית: 1 . לראות מעבר לאופק המנהיג העסקי נדרש להיות פתוח לחדשנות ולהפנים את משמעותה של חדשנות משבשת, להבחין במגמות חדשות, להכיר טכנולוגיות ותפישות חדשניות, להבין מודלים עסקיים חדשים, לזהות הזדמנויות ואיומים בסביבה העסקית, ולצפות את התנהגות השוק בטווחהארוך. ההתבוננות מעבר לאופק מאפשרת למנהיג לצפות פני עתיד, לגבש את החזון הארגוני, וליזום מהלכים לחיזוק יכולתו התחרותית של הארגון, לחיזוק כושר הישרדותו, ולהגדלת נכסיותו לאורך זמן. בדומה, סמנכ"ל התפעול צריך לזהות אתגרים תפעוליים עתידיים ולגבש את החזון התפעולי לשיפור המצוינות ], ולחיזוק OpEx[ )Operational excellence התפעולית ( )Agile Operation הזריזות התפעולית וגמישותה ( ]. בין-השאר, באמצעות יישום אוטומציה Agile Ops[ והתאמת הכלים התפעוליים לסביבה החדשה. החברה עוסקת בפיתוח טכנולוגית נהיגה אוטונומית, *** Advanced ובייצור מערכות סיוע מתקדמות לנהג ( .]ADAS[ )Driver-Assistance Systems מי ומה בשרשרת האספקה 14 )12 ' (המשך מעמ המנהיג העסקי נדרש להיות פתוח לחדשנות ולהפנים את משמעותה של חדשנות משבשת, להבחין במגמות חדשות, להכיר טכנולוגיות ותפישות חדשניות, להבין מודלים עסקיים חדשים, לזהות הזדמנויות ואיומים בסביבה העסקית, ולצפות את התנהגות השוק בטווח-הארוך 2 . לסחוף אנשים למימוש החזון המנהיג העסקי נדרש להניע את עובדי הארגון לממש את החזון (או ליישם את הטרנספורמציה הארגונית הנדרשת). זאת, באמצעות העברת מסרים בהירים וברורים, וגם אמונה שלמה בחשיבות מהלך השינוי. המסרים צריכים להדגיש את המטרה המשותפת, את חשיבותה להצלחת הארגון, את ביטחונו של המנהיג, ואת אמונתו ביכולת עובדיו להצליח בהשגת המטרה. קסם אישי ויכולת שכנוע (כריזמה) מהווים יתרון חשוב בהנעת העובדים, אך תכונות מנהיגותיות, כגון: תעוזה, נטילת אחריות ודוגמה אישית הן בעלות חשיבות לא פחותה. 3 . לקבל החלטות מושכלות המנהיג העסקי נדרש לקבל החלטות מושכלות גם במציאות מורכבת ודינמית: בין אם בפרקי-זמן קצרים, שאינם מאפשרים להשיג את כל המידע החיוני לקבלת החלטה מיטבית, בין אם בתנאי לחץ ואי-ודאות, ובין אם בתנאי סביבה המשתנים ללא הרף. עם זאת, המנהיג הוא האחראי על התוצאות, והוא נדרש לבחון סיכונים/סיכויים ולנהלם, בעיקר, כאשר להחלטותיו יש משמעות קריטית לארגונו. הכרחי לנהל תהליך קבלת החלטות מובנה, הכולל את השלבים הבאים: הגדרת המטרה; איסוף נתונים חיוניים, המאפשר לקבל החלטה מבוססת על עובדות, על ראיות ועל נתונים כמותיים; ניתוח החלופות האפשריות; ובחירת החלופה המועדפת, תוך שקלול אמות מידה חיוניות והתבססות על שכל ישר (ולא על החלטה רגשית). הגישות המקובלות לקבלת החלטות כוללות: מנהיגות סמכותית (המנהיג מקבל החלטות לבדו), מנהיגות מייעצת (המנהיג מתייעץ עם כל הגורמים הרלוונטיים, ומקבל את ההחלטות לבדו), ומנהיגות
דבר המקצוענים משתפת (המנהיג משתף את הגורמים הרלוונטיים בכל ההיבטים הקשורים להחלטה, ומעודד אותם לגבש החלטה מוסכמת). המחברים מאמינים בתהליך קבלת החלטות, המשלב ), וביצירת "מנהיגות Head-Heart-Hand "ראש-לב-יד" ( ), התורמת Transformational leadership מעצבת" ( מוטיבציה לעובדים ולשיפור ביצועיהם לאורך זמן. 4 . להוביל שינויים המנהיג העסקי נדרש לנהל שינויים, ולהתמודד עם התנגדויות לקידום מהלכים חדשניים בארגון ומחוצה לו (הוא נדרש לחשוב "איך לעשות", ולא רק "מה לעשות"). ניהול השינויים וקידום המיזמים החדשניים הם אתגר גדול ביותר. זאת, כי אנשים מטבעם מתנגדים לשינוי. מרבית האנשים מעדיפים סביבה יציבה וקבועה, לעומת הקושי להתמודד עם שינויים. יתרה מזו, במרבית המקרים, הם אף מוכנים לוותר על הזדמנות לשיפור מצבם, בגלל חששם מן הלא ידוע. להלן סיבות אפשריות להתנגדות לשינויים: ⋅ קיבעון מחשבתי וחשש מכישלון; ⋅ אי-הבנת הצורך בשינוי: "למה לשנות מודל עסקי, אם הארגון מרוויח?"; ⋅ חוסר מודעות ליוזמות המתחרים ולהשפעתן האפשרית על קיומו של הארגון; ⋅ חוסר ידע טכנולוגי וידע תהליכי על פתרונות חדשניים; ⋅ מגבלות תקציב ואי-זמינות משאבים. להלן כלים, שעשויים לסייע להטמעת השינויים: .א שיווק השינוי: הדגשת תרומתו לארגון, ותועלתו האישית למעורבים בתהליך. .ב שיתוף האנשים ביישום השינוי (אתגר, ולא איום), והשגת מחויבותם לתוצאות. . ג )Emotional Intelligence "אינטליגנציה רגשית" ( ורגישות לתחושות האנשים המעורבים ,****]EI[ בתהליך (השינוי יוצר תחושת אובדן מן המוכר והידוע). .ד זיהוי האנשים, היכולים לתרום ליישום השינוי (ובדומה, זיהוי אלה שאינם מסוגלים להתמודד עם השינוי). .ה חיזוק היכולת והאמונה ליישם בהצלחה את השינוי: הכשרה וחונכות כולל העצמה אישית. . ו יישום צעדים קטנים בדרך להשגת השינוי הכולל: עדיף להתחיל מן הקל אל הכבד, לקצור הישגים, לחזק את תחושת ההצלחה ולהתקדם לצעד הבא עד להשגת המטרה. 5 . לבסס תרבות ארגונית מנצחת המנהיג העסקי נדרש לבסס תשתית ארגונית איתנה וליצור "תרבות ארגונית" (הדנ"א הארגוני), המשלבת את עובדי הארגון בתהליכי שיפור מתמיד, ומעודדת אותם להיות שותפים לתפישת החדשנות. עקרונות התרבות ) היא יכולתו של אדם EI אינטליגנציה רגשית (**** לנהל את רגשותיו הוא, ולהבין את רגשותיו של האחר. האינטליגנציה הרגשית מבוססת על חמישה רכיבים מרכזיים: מודעות עצמית, ויסות עצמי, מוטיבציה, אמפטיה, ומיומנויות חברתיות Self-awareness, self-regulation, motivation, empathy( .)and social skills מי ומה בשרשרת האספקה 15 המנהיג העסקי נדרש לקבל החלטות מושכלות גם במציאות מורכבת ודינמית: בין אם בפרקיזמן קצרים, שאינם מאפשרים להשיג את כל המידע החיוני לקבלת החלטה מיטבית, בין אם בתנאי לחץ ואי-ודאות, ובין אם בתנאי סביבה המשתנים ללא הרף הארגונית כוללות את הרכיבים הבאים: מחויבות ); טיפוח *****ניהולית ודוגמה אישית (השראה לאחרים העובדים לפתיחות מחשבתית ולמצוינות כוללת (קידום יצירתיות והישגיות); יצירת "שפה משותפת", וחיזוק תחושת הזהות בארגון; ניהול הידע הארגוני, ויישום גישת ); שיתוף Learning Organization ה"ארגון הלומד" ( העובדים בדרך להשגת המצוינות; מיקוד בתהליכים, ולא רק בתוצאות; עידוד שיתופי-פעולה רב-תחומיים, ופיתוח אינטגרציה מערכתית; שיתוף הצלחות וחגיגת ניצחונות: אימוץ גישה חיובית בארגון, שמעודדת את העובדים לממש את יכולותיהם, וליצור אווירת הצלחה, פירגון ותיגמול; וכו'. מנהיגות חכמה העידן הנוכחי מאופיין בחדשנות משבשת, המחוללת שינויים מהותיים בסביבה העסקית. כיום, בוטים מסוגלים לבצע משימות עבודה שגרתיות, ולאפשר אוטומציה של תהליכים בעבודת המשרד; ורובוטים ניידים אוטונומיים מבצעים משימות שינוע וניטול במרכזים לוגיסטיים. החדשנות המשבשת בענף הרכב כוללת מיגוון שינויים, כגון: מעבר להפצה ישירה של כלי-רכב ללקוחות, מעבר לרכב אוטונומי, מעבר לרכב שיתופי, מעבר למערכת הנעה חשמלית, מעבר לעמדות טעינה בבית ובמשרד (במקום תדלוק בתחנות דלק), הטמעת מערכות תקשורת בין רכב ] ובין הרכב לסביבתו V2V[ )Vehicle-to-Vehicle לרכב ( ], וכו'. V2X[ )Vehicle-to-Everything( בעידן של חדשנות משבשת, יש חשיבות למנהיגות עסקית חכמה, שתשכיל להוביל את הארגון אל עתיד בטוח, לחזק את חוסנו ואת עוצמתו ביחס למתחריו, להעצים את עובדיו, וליצור תרבות ארגונית מנצחת! "אם מעשיך נותנים השראה לחלום יותר, ללמוד ***** יותר, לעשות יותר ולהפוך ליותר, הרי אתה מנהיג" (ג'ון קווינסי אדמס. הנשיא השישי של ארצותהברית).
מידול תהליכים עסקיים לשיפור ביצועי הארגון אחד מן האתגרים הקריטיים של הנהלות הארגונים (ובעיקר, של התאגידים הגלובליים) הוא לנהל תהליכי עבודה Cross- חוצי-ארגון ( organizational work ) אפקטיביים processes ויעילים. תהליכים אלה קשורים זה בזה, והם יוצרים רשת סבוכה ומורכבת של פעילויות ושל קשרים , ווישיי ישראל BPO Automation יוסי בוגנים, דירקטור מערכות מידע ורכש, SCM-i אלי יצחקוב, מנכ"ל איכות ומצוינות בניהול, מייסד בעידן המודרני, ארגונים מתמודדים בסביבה תחרותית עתירת שינויים. הארגונים נדרשים לשפר תדיר את ביצועיהם באמצעות הגדלת הערך, שהם תורמים ללקוחות, והפחתת עלויותיהם. אחד מן האתגרים הקריטיים של הנהלות הארגונים (ובעיקר, של התאגידים הגלובליים) הוא Cross-organizational לנהל תהליכי עבודה חוצי-ארגון ( ) אפקטיביים ויעילים. תהליכים אלה work processes קשורים זה בזה, והם יוצרים רשת סבוכה ומורכבת של פעילויות ושל קשרים. בדרך-כלל, כאשר הארגון צומח וסביבתו משתנה, תהליכיו כבר אינם מאפשרים ביצועים מיטביים, והם גורמים לבזבוזים מיותרים. כלי חיוני לעיצוב מחדש של תהליכי הארגון ולשיפור Business ביצועיו, הוא "מידול תהליכים עסקיים" ( ]. מידול זה מאפשר לנתח את BPM[ )Process Modeling , המגדילה את *תהליכי הארגון, לשפרם ולקדם אוטומציה התפוקה והמפחיתה את טעויות האנוש. המידול ממלא תפקיד מכריע בניהול מיטבי של תהליכי הארגון, והוא ) נכנסים לשימוש, והם Bots בשנים האחרונות, בוטים (* מסוגלים לבצע משימות עבודה שגרתיות ולאפשר Robotic אוטומציה של תהליכים בעבודת המשרד ( .]RPA[ )Process Automation מי ומה בשרשרת האספקה 16 יוסי בוגנים דבר המקצוענים 18 ' (המשך בעמ עוזר לארגונים לשפר את אפקטיביותם ואת יעילותם, ולשמור על יתרון תחרותי. מידול התהליכים העסקיים בתחום הרכש כולל תהליכים, ,]P2P[ )Purchase-to-Pay כגון: "רכש עד תשלום לספק" ( Source- או "איתור מקור אספקה עד תשלום לספק" ( ], וכו'. הפיכת תהליכי הרכש לדיגיטליים S2P[ )to-Pay והטמעת אוטומציה בחלק מהם יכולות לתרום ערך רב לארגון במיגוון היבטים: קיצור זמני הביצוע, שיפור הדיוק ואיכות הביצוע, ידידותיות המערכת, זמינות המידע, תובנות הידע, וכו'. מידול התהליכים העסקיים מידול התהליכים העסקיים מבוסס על תצוגה גרפית של התהליכים באמצעות סימונים ותרשימים מוסכמים. תצוגה זו מספקת מיפוי מובנה וברור של זרימת העבודה בכל תהליך - מתחילתו ועד סופו, והיא משמשת את כל הגורמים הקשורים לתהליכים, כגון: מנהלי עסקים, מפתחים טכניים, אנליסטים עסקיים, וכו'. המידול כבר מתבצע במשך שנים רבות באמצעות מיגוון ), "תרשים Flowchart טכניקות, כגון: "תרשים זרימה" ( )Functional Flow Block Diagram זרימה פונקציונלית" ( )Data Flow Diagram ], "תרשים זרימת נתונים" ( FFBD[ "**), "תרשים פרט Gantt Chart ], "תרשים גאנט" ( DFD[ ), וכו'. בין הטכניקות המודרניות, אפשר PERT Chart( Unified Modeling לציין את "שפת מידול מאוחדת" ( ], ואת "סימון מודלים של תהליכים UML[ )Language )Business Process Modeling Notation( "***עסקיים .]BPMN[ תרשים פרט הוא טכניקה ויזואלית לסקירת תכנית ** .]PERT[ )Program Evaluation Review Technique( ) הוא BPMN סימון מודלים של תהליכים עסקיים (*** פיתוח של ארגון "יוזמת ניהול תהליכים עסקיים" ,]BPMI[ )Business Process Management Initiative( המתוחזק באמצעות ארגון "קבוצת ניהול אובייקטים" , שני 2005 ]. בשנת OMG[ )Object Management Group( .BPMN הארגונים התמזגו ושם המונח תוקן ל- Image by senivpetro on Freepik
RkJQdWJsaXNoZXIy MjgzNzA=