כתב עת - מי ומה בשרשרת האספקה - גליון 17 - אפריל 2018

ד ב ר ה מ ק צ ו ע נ י ם להלן דוגמאות: ⋅⋅ התקשרות ללא מורכבות עסקית (כגון: דרישה למוצרי מדף/לשירותים בסיסיים, שהיקפה הכספי הוא נמוך): הפנייה לספקים היא Request באמצעות בקשה לקבלת הצעת מחיר ( ]. בחירת ההצעה הטובה RFQ [ ) for Quotation ביותר מתבצעת על-פי קריטריונים ומשקלים ), איכות 50%( מתאימים. לדוגמה: מחיר/עלות .)25%( ) וזמן אספקה 25%( ⋅⋅ התקשרות עם מורכבות עסקית (כגון: דרישה לפרויקט פיתוח, לייצור מוצר על-פי מפרט הארגון, או לאספקת מוצרים/שירותים ייעודיים, שהיקפה הכספי הוא גבוה): הפנייה לספקים ), או בקשה Tender היא באמצעות מכרז רכש ( ) Request for Proposal לקבלת הצעה מפורטת ( ]. בחירת ההצעה הטובה ביותר מתבצעת RFP [ על-פי קריטריונים ומשקלים מתאימים. לדוגמה: ), זמן אספקה 30%( ), איכות 20%( מחיר/עלות ), שירותיות ותגובתיות 15%( ), טכנולוגיה 15%( ). זאת, כדי שהארגון 10%( ), והנהלת הספק 10%( יוכל להעריך את יכולת הספק לבצע כהלכה את הפרויקט. בהערכת יכולות הספק מעורבים כל נציגי הארגון הרלוונטיים (פיתוח, הנדסה, תכנון, תפעול, ייצור, רכש, איכות, כספים, וכו'). הערכת ביצועי הספק וניהולו הערכת ביצועי הספק וניהולו בתקופת ההתקשרות הם תנאי הכרחי להצלחת הפעילות. ניהול תדיר של הספק מאפשר למחלקת הרכש להעריך את ביצועיו, לזהות פערים, או אי-התאמות (כגון: בעיות איכות, בעיות אספקה, עלויות לא מתוכננות, וכו'), לבצע פעולות מתקנות, ולקדם בהתמדה את השגת מטרות ההתקשרות. בארגונים, שאינם מנהלים ספקים ומבקרים את פעילותם, חלק מן הספקים האסטרטגיים עלול לנצל את תלות הארגון בהם ו"ליטול את המושכות לידיהם". במקרה זה, היוצרות מתהפכות: נציגי הספק מתחילים “לנהל את הארגון" והם ה"קובעים", מהי האיכות הנדרשת, מה הם מועדי האספקה, איזה מידע למסור לקניין/ לקדם ייצור, וכו'. התוצאה היא נזק עצום לארגון ופגיעה בלקוחותיו. מכאן, שנדרש תהליך מובנה להערכת הספקים ולמדידת ביצועיהם. תדירות הערכת הספקים ורמת סקירתם נגזרות מסיווג הספק (כגון אסטרטגי או טקטי). אם הספק הוא אסטרטגי, אזי נהוג למדוד את ביצועיו ברמה חודשית, ולסקור את ביצועיו לעומק בכל רבעון. ] QBR [ ) Quarter Business Review הסקר הרבעוני ( כולל ריכוז נתונים על פעילות הספק, וכן מפגש בין נציגי הארגון הרלוונטיים (כגון: סמנכ"ל התפעול, מנהל הרכש, וכן נציגי מחלקות הפיתוח, ההנדסה, התכנון, הייצור, האיכות, וכו') לבין נציגי הספק. QBR לקראת המפגש, נציגי הרכש מעבירים דו"ח לנציגי הספק, כדי לאפשר להם להתכונן מיטבית משלהם. במהלך המפגש, QBR לפגישה, ולהכין דו"ח נציגי הארגון סוקרים את נתוני הפעילות, את הישגי הספק ואת הכשלים בפעילותו; ובדומה, נציגי הספק מציגים את נתוניהם ואת הערותיהם לארגון, וכן תכניות לשיפור ביצועיהם ואת מחויבותם לתכניות אלו. בהמשך, שני הצדדים מלבנים בעיות, המפריעות לפעילות התקינה (כגון: מחסור בכוח- אדם/בתחנות עבודה, אי-זמינות חומרי-גלם/ תבניות לייצור, מפרטים שגויים, מידע חסר על שינויים במוצר, וכו'). בסיום המפגש, שני הצדדים .) Action items מגדירים רשימת משימות לביצוע ( רשימה זו כוללת את שמות האחראים ואת מועדי הביצוע. סיכום המפגש מועבר לכל המשתתפים ולכל הגורמים הרלוונטיים. בתחילת המפגש הרבעוני הבא, כל צד מציג את סטטוס המשימות, שהן בתחום אחריותו: “בוצעה", “בתהליך", או “לא בוצעה". מקובל להדגיש את סטטוס המשימות בצבע (ירוק, צהוב ואדום בהתאמה), וכן לציין צפי סיום למשימות שטרם הושלמו. היבטים בהערכת ספק ובניהולו תהליך הערכת הספק כולל את השלבים הבאים: 11. הגדרת הקריטריונים להערכת הספק (מה נמדוד אצל הספק). 22. מתן משקל הולם לכל אחד מן הקריטריונים שנבחרו. 33. הגדרת אנשי המפתח בארגון, אשר יקחו חלק בהערכת הספק ובמדידת ביצועיו. 44. הערכת יכולות הספק ומדידת ביצועיו. 55. סיכום הממצאים וקבלת החלטות, כגון: הכללת הספק ברשימת הספקים המאושרים, זימונו לבירור/לשיחת אזהרה, גריעתו מרשימת הספקים המאושרים, וכו'. להלן היבטים אפשריים בהערכת ספק ובניהולו: ) Cost מחיר/עלות ( ⋅⋅ Cost reduction בחינת תכנית להפחתת עלויות ( ). ביצוע: נציגי הרכש ונציגי הספק. plan ⋅⋅ סקירה של תכניות עבודה ושל רשימת פריטים קיימים/חדשים, ומתן תחזית עתידית על כמויות. ביצוע: נציגי הרכש ונציגי הספק. ⋅⋅ ] VE [ ) Value Engineering יישום הנדסת ערך ( להגדלת ערך המוצר, והוזלת עלויות באמצעות .) Engineering cost reduction שינוי הנדסי במוצר ( ביצוע: נציגי ההנדסה ונציגי הספק. ) Quality איכות ( ⋅⋅ הערכת איכות המוצר שהתקבל בארגון. ביצוע: מ י ו מ ה ב ש ר ש ר ת ה א ס פ ק ה 18 )16 ' (המשך מעמ חיוני להגדיר מדדי ביצוע נכונים (כמותיים וברי-מדידה), וכן יעדים מיטביים (בהירים וברי-השגה). מעורבות ההנהלות הבכירות, הן של הארגון והן של הספק, הן קריטיות להשגת יעדים אלה, לחיזוק המחויבות ההדדית, לשיפור הביצועים, ולפיתוח מערכת יחסים לטווח-ארוך התורמת ערך לשני הצדדים